2012年10月自考网络经济与企业管理真题及答案(00910)-聚题库

1. 在竞争优势分析的基本价值链模型中，属于支持辅助活动的是()

A市场销售

B采购

C生产经营

D售后服务

2. 企业文化可以划分为不同的层次，深层文化是()

A物质层次文化

B制度层次文化

C形象层次文化

D精神层次文化

3. 下列有关虚拟团队的叙述，正确的是()

A虚拟团队是由某一领域的专家组成

B就时间而言，虚拟团队是短暂的

C虚拟团队有一个领导核心进行管理

D虚拟团队主要依赖电子媒介沟通协调

4. 被誉为“组织理论之父”的是()

A泰罗

B法约尔

C韦伯

D孔茨

5. 在定义成员角色和各自任务的基础上通过密集的多边联系、互利和交互式的合作来完成共同追求的目标，这是指()

A组织结构柔性化

B组织结构虚拟化

C组织结构扁平化

D组织结构网络化

1. 学习型组织的修炼包括()

A建立共同愿景

B团队学习

C系统思考

D自我超越

E改善心智模式

2. 形成一项管理活动必须具备的基本条件，包括()

A有管理的主体

B有管理的客体

C有管理的空间

D有管理的目的

E有管理的时间

3. 迈克尔·波特在《竞争战略》一书中指出了几种基础的企业战略，它们是()

A核心竞争战略

B总成本领先战略

C差别化战略

D重点战略

E价值创新战略

4. 虚拟企业的特征主要有()

A人力虚拟化

B运作弹性化

C信息网络化

D组织结构动态化

E并行分布式作业

5. 客户关系管理中，一个客户的价值构成包括()

A终生价值

B历史价值

C当前价值

D潜在价值

E即时价值

1. 简述供应链管理环境下能力平衡的作用以及生产控制内容。

2. 简述网上招聘的作用和应注意的问题。

3. 简述企业战略管理的过程。

4. 简述网络财务的特点。

5. 什么是虚拟企业?它有哪些主要形式?

1. 论述企业再造的基础性工作和企业再造的实施步骤。

1. 手机渠道航母的“自我革命” 这是中国手机销售红海中身躯最为庞大的“航母”。每天来自全球不同制造工厂的超过10万部手机，都要通过中国邮电器材集团公司(PTAC，以下简称中邮集团)这艘“航母”的64家分公司、子公司的分拨和配送，通过中国逾5000家地方手机分销商和超过5万家零售门店网络，销售到用户手中。目前，中邮集团占据着中国手机分销量的25%，也就是说，中国用户每购买的4部手机中，至少有1部来自它的渠道。但值得注意的是，作为一家从计划经济时代一路走来的手机渠道巨头，中邮集团近年来面对连锁卖场、家电渠道、电视直销、网络销售等无数竞争对手围追堵截。现在，这艘航母正在调头转向，开始多元化的渠道转型扩张。网络转型起步 “我们的希望是，成为中国最大的手机门户网站。”2008年3月26日，中邮世纪公司总经理刘伯懿言辞振振。中邮世纪成立于2006年12月，是中邮集团为建立网络渠道而成立的新公司。刘伯懿口中要挑战淘宝网的手机门户网站名为“天机网”。2007年5月，中邮世纪的网站“中邮世纪”上线，同年10月更名为天机网。在刘伯懿看来，改名意味着变革的开始，“以前网站的主旨是为中邮的客户提供服务，而现在它会整合内部客户资源和产品，成为‘网络天下手机店铺’”。“天机网”挑战淘宝网的目标其实并不容易。2007年，淘宝网上的手机销售额是53亿元，在当年中国网络销售手机总额172亿元中占据约30%的市场份额——它的业绩甚至已经赶上一些上规模的传统手机销售企业。只不过，淘宝手机的营业额来自于“草根”，而隐身于“天机网”身后的则是中国最大的手机渠道商。中邮集团旗下主要负责通信终端产品销售的子公司中邮普泰从1999年至2007年已经连续9年稳坐中国手机渠道销量的头把交椅。而在2007年，中邮集团共销售手机4295万部，比上年增长22.4%，销售收入已达260亿元。 “我们为厂家提供了一个扁平化进店的服务模式，而不是传统的分销、省代。”刘伯懿表示，合作厂商通过网络平台发布展示产品，最终零售商根据自己的销售需求，确定自己的采购产品并提交订单，手机厂商接到订单后将产品运送到指定城市，再由中邮世纪的当地物流配送到零售商手中。同时，手机零售商也可以在平台上开网店，面向普通用户进行网络的宣传和销售。刘伯懿认为，与一般手机网络销售平台不同，“天机网”的另一竞争力在于专业特色，“厂商登录后，可以查找产品库存多少、管理价格、查看订单，知道自己要销售或要购买的产品有多少库存，是还没有正式生产的提前展示产品，还是已经生产正在办入网证的预售产品。甚至不同地区的合作伙伴，看到的价格也是不一样的当地的价格”。刘同时表示，国内传统的模式是谁销售谁做服务，但现在销售渠道变化多样，零售店的生存期比较短，短的甚至只有几个月，所以中邮世纪将在各地建立实体的维修和客户服务中心，提供统一的服务。刘伯懿向记者透露，尽管中邮世纪的平台在今年4月初才全面开放，但中邮集团的渠道资源已经大量移植到这一平台中。截至3月25日，中邮世纪已经上线12067家签约零售商户、3200家签约店，并建立了省级维修中心10家，覆盖了22个省市近100个城市。“我们计划到今年底，零售店上线不少于2000店，签约授牌店达到6000家，省级维修店达到30家，最终覆盖到全国30省市。”刘伯懿表示，中邮世纪的目标非常清晰，“就是利用新型网络模式的低成本，改变现有手机行流通模式”。中邮“自我革命” 在业界人士看来，作为中国最大的手机渠道商，中邮集团试水互联网销售，无异于一场自我革命。而这种自我革命背后的产业发展轨迹并不模糊。对中国手机销售行业来说，2006年是一道关键的分水岭。2006年9月，上海商城路一间普通的办公室里，一条震动整个产业链的消息悄然传出——曾在3年中狂赚12亿元的国内第二大手机代理商蜂星国际土崩瓦解，黯然退场。在业界看来，蜂星国际倒塌的表面原因是对自身渠道管理和内部控制政策变化的失误。然而，当业界在1年半之后回望这个事件时，它其实已经成为行业兴衰变更的一个关键拐点。自蜂星国际倒下而始，曾经风光无限的手机销售渠道市场已成硝烟弥漫的血腥红海。新的营销渠道不断崛起，并且不断挤压传统渠道空间。2006年，国美销售手机达近600万部，销售额近100亿元，超过了迪信通当年的500多万部总销量和60亿元销售额。2007年下半年开始，国美更是从收购蜂星通讯、大连讯点通讯等手机连锁卖场，开始向手机销售全面渗透。“目前国美手机业务正在以每年15%的速度递增，在2008年，国美通讯公司手机销售目标为198亿元，将占2008年中国整个手机市场容量的10%以上。”国美集团常务副总裁王俊洲曾对外表示。另外，互联网已经成为不可忽视的销售平台。2007年，通过网络销售的手机订单，以及用户通过网络订货的手机销售市场份额，已经达到中国手机市场的近10%。此外，电视直销也迅速崛起。除此之外，随着渠道模式的丰富，运营商、手机厂商、代理商、连锁渠道等在提供产品之外，也在向提供更多服务进行转型。运营商集中定制采购和销售手机;手机厂商绕开代理直接向终端渠道“直供”;代理商建立直销店面;连锁渠道更开始新一轮的“圈地运动”。市场格局的变化使得竞争日益加剧，手机销售的渠道不断扁平化。在这个过程中，中邮集团这样的市场龙头显然感受更深。“这是渠道商模式演变的一个过程。”2007年10月23日，中邮集团总经理谭星辉在移动通信终端产业高峰论坛上曾感叹，“手机市场最开始是垄断经营，手机供不应求，到现在已经变成了多种销售模式的并存，尽管在2010年以前，全国总代理仍将会主宰90%以上的市场，但下一步的发展则还是未知数。”据谭星辉透露，在手机销售不同模式的市场份额中，全国分销的比重已经降低到35%，而区域分销和直供分销则比例上升，分销商捆绑更从2006年的13%提高到2007上半年的21%，“零售终端越来越受到厂商和运营商的重视，和分销商的联系也日益紧密”。根据以上资料，结合课程知识，回答以下问题： (1)中邮集团的企业战略是什么?在营销方面如何体现?有什么主要困难? (2)从供应链管理和营销渠道角度简单分析中邮集团的“自我革命”。

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