在项目执行过程中，一名相关方确定了一个新需求，但该需求将会直接影响到项目现有的其中一个可交付成果，该可交付成果对于项目是否成功起着关键作用。项目经理接下来应该怎么做？（）

制定项目章程时，一名项目相关方没有提供任何意见。项目经理反复咨询问让该项目相关方提供必要的意见，以便完成宏观需求。但虽然项目经理努力了，情况却没有得到改善。项目经理接下来应该怎么做（） 在项目的规划阶段,一位关键相关方通知项目经理在制定项目章程过程中未考虑一项需求,这一新需求极大地改变关键可交付成果。项目经理应该做什么？（） 在一个大型、复杂项目途中，项目经理得知一名关键项目相关方退休了。上级管理层指定了一名替代人员，需要包含在后续项目活动中。项目经理应首先更新哪一份文件？（） 一位不支持的新相关方加入一个正在执行的项目，若要帮助改善与该相关方的沟通。项目经理应该怎么做？（） 一名相关方联系项目经理询问为什么项目团队在进度计划中签发了一项变更，项目经理认为之前已与该相关方讨论过变更，但是相关方回忆不起对话。若要在将来避免这个问题，项目经理应该采取什么不同措施？（） 一个严苛的项目相关方坚持要增加项目需求。项目经理希望满足该请求，但是许多需求超出预算并与商业要求不一致。项目经理应该怎么做？（） 当前项目共有10名项目相关方，而之前完成的项目只有5名相关方。当前项目增加了多少个沟通渠道？（） ● 某项目在执行过程中，软件的需求基线已经确定后，客户需要增加新的功能，但该需求变更会对已经完成系统的稳定性有较大影响。作为项目负责人处理这些需求变更，下列__(46)__做法是不合适的。（46） 一个项目已经分包给宣布破产的供应商，项目经理遵循标准的行动，但是一名项目相关方质疑该行动是否恰当。项目经理应该跟该相关方分享什么文件？（） 在项目规划阶段，项目经理邀请一名财务分析师、一名法律顾问、一名采购工程员和一名电子工程师来创建项目需求。会议期间，专家们在便签纸中记录需求并将便签纸黏贴到墙上以便项目经理可以收集和分析需求。项目经理是使用了哪一项技术。（） 项目经理与项目相关方开会，收集需求并制作项目需求文档。项目经理下一步该怎么做（） 在为活动项目管理计划批准的会议上，项目经理得知一名相关方已被替换，项目经理应将该信息记录在哪里？ 一个项目的最终可交付成果最近已获验收，随后，一位新的相关方要求添加参数以满足其需求。项目经理应该做什么？（） 需求开发的一些特性决定了需求开发过程只能是一个简单的线性增量过程。 在一个项目即将完成时，一位相关方被替换，项目团队正在忙着完成剩余几项需求的开发，项目经理与新相关方的第一次会议安排在下周，但该相关方已经发送了几封电子邮件，要求变更已经实施的要求，项目经理下一步应该怎么做？（） 在项目执行期间，一名外部相关方反对一项重大范围变更。除非重新评估相关方的决定，否则项目进展将受到影响。项目经理下一步该怎么做？（） 在项目的实施过程中，项目经理一定要坚持一个最基本的原则，（），防止需求的蔓延。 产品负责人正在从事一个项目，但其中两名项目干系人的需求相反。产品负责人不确定要编写哪些用户故事，并希望让一名敏捷教练参与。在这个情景中，敏捷教练首先应该怎么做？（） 一个组织变更管理项目包含来自不同部门的相关方，项目经理与所有相关方访谈，以收集项目需求，但有些需求似乎不切实际并且超出范围。项目经理应该怎么做？（） 在执行相关方分析时，项目经理识别出两个关键项目相关方之间的负面关系，其中一个相关方正在为项目提供资金。另一个相关方是用户端-客户，他希望包含出资相关方拒绝考虑的其他功能。项目经理应该如何处理相关方的关系？（）