如果团队质疑每日站会的意义。敏捷管理专业人士应该怎么做（）

敏捷管理专业人士对项目中的高风险部分感到担忧，敏捷管理专业人士希望确保风险和价值都在解决方案中设立优先级。敏捷管理专业人士应该怎么做（） 一名敏捷团队成员很安静，很少在会议上发言，且很少在回顾会上提出质疑。敏捷管理专业人士应该鼓励团队成员更积极参与（） 在站会上，团队决定了一种处理故事的新方式，并开始制定解决方案，敏捷管理专业人士应该怎么做（） 在与团队谈话过程中，项目发起人对每日站立会议的价值提出质疑。敏捷管理专业人士应如何处理（） 敏捷项目团队遇到迭代速度波动。若要为敏捷项目环境带来持续一致的速度。敏捷专业人士应该怎么做？（） 在一个敏捷项目开始时，敏捷管理专业人士需要为产品建立一个共同且令人信服的愿景。敏捷管理专业人士应该怎么做？（） 敏捷管理专业人士观察到，团队无法达到sprint目标，从而导致他们承诺的功能和故事减少，这最终影响了团队的士气。若要解决这个问题，并获得尽可能多的可能想法，敏捷管理专业人士应该怎么做（） 敏捷管理专业人士得知，新的干系人不确定如何持续了解项目状态，敏捷管理专业人士应该做什么（） 在一个敏捷项目开始时，敏捷管理专业人士需要为新产品创建一个共同且令人信服的愿景。敏捷管理专业人士应该怎么做（） 敏捷管理专业人士观察到，团队无法达到sprint目标，从而导致他们承诺的功能和故事减少，这最终影响了团队的士气。若干要解决这个问题，并获得尽可能多的可能想法，敏捷管理专业人士应该怎么做（） 一个专注于生产细节的团队生产高品质的产品，但经常延迟交付。敏捷管理专业人士应该怎么做（） 敏捷管理专业人士需要确保最终产品满足业务需求。敏捷管理专业人士应如何实现这个目标（） 一名新高管加入一个项目，不清楚一些特性的意图，该项目的敏捷管理专业人士了解到一点，敏捷管理专业人士应该怎么做？（） 完成任务后，敏捷管理专业人士建议在当前迭代中添加一个故事。在sprint中仍然存在未完成的承诺的故事。敏捷管理专业人士应该怎么做？（） 敏捷团队正在开发一个即将与客户系统集成的产品。系统频繁更改，某些版本未能通过集成测试。敏捷管理专业人士应该怎么做（） 敏捷团队正在开发一个即将与客户系统集成的产品，系统频繁更改，某些版本未能通过集成测试。敏捷管理专业人士应该怎么做（） 职能经理向一名跨职能团队成员分配多项任务，这妨碍了敏捷团队成员完成故事。敏捷管理专业人士应立即怎么做（） 在一次迭代规划会上，识别到新的风险。敏捷管理专业人士应该怎么做？（） 敏捷管理专业人士声明，最近的研究表明即将用于项目的一项新技术可能在大型项目中有一些问题。敏捷管理专业人士应该怎么做（） 敏捷管理专业人士意识到有一名产品负责人有点难以了解迭代速度，若要帮助产品负责人了解迭代的整体速度，敏捷管理专业人士应该怎么做？（）