公司战略与风险管理考试题(五)-聚题库

1. 下列关于公司治理的说法中，不正确的是（）。

A股东大会是公司内部的最高权力机构和决策机构

B股东有权力直接解聘不称职的经理人员

C董事按照其与公司的关系分为内部董事与外部董事

D股东大会所做的公司重大事项的决定，董事会必须执行

2. 飞荣达发布公告称，公司5G天线振子目前已批量交货，并及时根据市场和客户需求调整产能。根据以上信息可以判断。该公司采取的产能计划的类型属于（　　）。

A领先策略

B滞后策略

C匹配策略

D定价策略

3. 如今的电动汽车市场“百家争鸣”，消费者在购买时需要权衡价格、续航里程、充电时间及购买补贴等很多因素。各个企业不同的产品方案、技术种类使得消费者往往难以做出购买决策，最终采取观望的态度。上述案例体现了新兴产业发展障碍中的（）。

A被替代品的反应

B首次购买者

C顾客的困惑与等待观望

D技术的不确定性

4. 有关调查发现，部分消费者之所以选择网络购物，原因之一是对传统线下购物中的过度推销有着强烈的抵触情绪。上述分析体现了社会和文化环境因素中的（）。

A消费结构

B文化传统

C消费心理

D人口因素

5. 某工厂预期半年后需买入燃料油1000吨，目前现货市场价格为3750元／吨，现在该工厂买入20手6个月后到期的燃料油期货合约，50吨／手，成交价为3788元／吨。半年后。该工厂以3960元／吨的价格购入1000吨燃料油，并以3980元／吨的价格将期货合约平仓。该项套期保值的净损益为( )元。

A-18000

B18000

C19800

D18600

1. S公司专注于调味料这一细分市场，其推出的“香久久”烹饪佐料热销多年，消费者满意度很高。近年来，公司重视研发创新和高新技术的应用，建成了具备国内先进水平的中心实验室。在原有产品基础上研发了鸡精类、炖肉类和卤制类等新型调味产品，由此市场份额得到了进一步增长。从密集型战略角度来看，S公司所采用战略的适用情况有（）。

A企业存在过剩的生产能力

B企业产品具有较高的顾客满意度

C存在未开发或未饱和的市场

D企业具有较强的研究与开发能力

2. 建龙集团在2018年年底完成对黑龙江伊春西林钢铁的收购，收购后建龙集团更换了西林钢铁的管理层，并计划全面改变西林钢铁的经营策略。2018年12月，建龙集团启动2019年度预算编审工作，此时建龙集团要求西林钢铁采用的预算编制方法的优点有（）。

A能够促进更为有效的资源分配

B鼓励管理层寻找替代方法

C能够应对环境的变化

D系统相对容易操作和理解

3. 某网络公司的手游部门分为两个小组。在年终利用平衡计分卡的业绩衡量中，两个部门在其他方面的考核基本一致，只有在收益率和现金流方面差距很大，但最后总经理对二者的评价几乎相同。这表明该公司总经理在评价时没有重视的业绩角度有( )。

A财务角度

B顾客角度

C内部流程角度

D创新与学习角度

4. 下列做法属于市场渗透战略的有（）。

A某白酒企业加大在主流媒体的广告力度

B某儿童期刊编辑部改为按不同年龄段推出相应的学习杂志

C某牙膏制造厂通过增大管孔直径加快牙膏使用速度

D某饮料制造厂商在现有产品基础上推出了中药配方饮品系列

5. 甲企业准备在中非国家投资造纸厂，造纸可能会造成严重的环境污染，同时对于电力需求非常高，公司战略发展部聘请相关专业机构对投资可行性进行了综合分析，请问分析结果中属于威胁的有（）。

A中非国家对于环境保护的法律越来越严格

B周边国家对于纸张需求巨大

C中非国家因为技术落后，没有充足的供电保障

D当地经济落后，劳动力成本偏低

1. 国力集团创立于1956年，为中国香港最大最多元化的优质餐饮集团，目前拥有70多个品牌，590多间分店，每日服务超过54万人次。集团经营范畴广泛，包括中菜、亚洲菜、西菜、快餐、西饼、咖啡店、回转寿司店及机构食堂等。此外，国力月饼也是中国香港月饼品牌之冠。国力西饼由20世纪60年代的咖啡厅饼店，发展至全港最具规模的西饼连锁店，拥有160多间分店，遍布港、九、新界及地下铁路、机场快线、九广铁路沿线。国力集团利用其特色的美食文化在香港取得了巨大的成功。国力集团开始探索其在海外的扩张道路。国力集团旗下的餐饮多样化并且极具特色，可以说，国力集团在美国有一定的顾客基础，不会遇到毫无顾客基础的风险。虽然国力集团具有很强大的品牌效应，但是由于美国和香港之间的巨大差异，其进军美国市场还是会遇到很多挑战。首先是美国的高成本，包括餐饮人力成本、原材料进口等，其次就是美国人的饮食差异。
此外，国力集团还会面临中美各方面的差异，但他们似乎已经做好调整的准备。在菜式设置方面，国力集团媒体负责人表示，国力集团在美国的直营店将在经营思路上有所创新，但菜品设置上将重新定位，将传统的粤菜和西方菜品融合在一起，同时取消一些北美消费者不能接受的器官类肉制品。在用餐方式方面，将更加注重西方人用餐者的个性化选择和卫生安全。同时，国力集团在美国的直营店会将餐饮服务和西饼服务相结合，在同一家店同时提供两种服务。国力集团还需要考虑到美国对餐饮行业的卫生安全标准与中国香港的差异化。海外员工的招聘和培训也是一个很大的问题。
同时，国力集团借鉴了同行业竞争者成功的经验，加强对互联网的运用，计划设计配有两块巨大纯平显示器的私人网络用餐包房。这种包房专为商务人士所设，顾客可以一边用餐一边Skype聊天，通过这种方式顾客可以跨地域进行商务会议。
还有一个价格定位的问题。国力集团主打中高端市场。而在海外80％以上的一般中式餐饮消费者是华人，主打中低端市场。因此，消费价格的差距也是一个至关重要的考验。
要求：
(1)简述企业进入国外市场的主要模式，分析国力集团进入美国市场所采用的进入方式及其优缺点。
(2)简述新兴市场本土企业可供选择的战略类型，分析国力集团进入美国市场所采用的战略类型及理由。

2. 受欧债危机影响，全球经济复苏艰难缓慢，欧洲市场疲软，汽车销售量大幅下滑。尽管欧洲市场疲软，德国汽车制造商大众汽车首席执行官马丁?文德恩(Martin Winterkorn)日前表示，大众将不会关闭其在欧洲的工厂，但将制定灵活的生产计划，也可能裁减临时员工。文德恩周四对公司股东表示，因欧洲市场需求疲软，今年将是艰难的一年。
在周五播出的奥地利广播公司(Austrian broadcaster)的采访中，文德恩指出，大众不会效仿其他汽车制造商，不会在欧洲减产。但可能会裁减在业务兴旺年份招募的临时工。
他说，“我们将不会在欧洲削减任何产能，而是将维持在欧产量。”“我们自然要保持固定员工，将考虑削减临时工。”
大众汽车公司上个月表示，计划在未来五年内将其在中国的产能增加一倍，以抢占这个快速增长的新兴市场更多的市场份额，来抵消其欧洲市场需求的下降。
大众未来的目标是在2019年从日本丰田汽车公司(Toyota Motor Corporation)手中抢回全球销售桂冠。
要求：
(1)面对疲软的欧洲市场，简要分析大众汽车采用的公司层战略，并指出采用该战略的常见原因；
(2)指出第(1)问大众汽车实施该公司战略的方式，并列明其他可能的方式；
(3)大众未来目标是在2019年从日本丰田汽车公司手中夺回全球销售桂冠，判断该目标是否属于公司目标，并指出建立公司目标体系的目的。

3. 建辉公司是一家民营科技型小企业，由张伟和李杰于2007年成立。由于张伟和李杰多年在电力行业工作，对农作物秸秆等生物能源转化和利用领域比较熟悉，准备进入这一领域。两位年轻人用了一年时间做调研，进行战略分析，结果如下。2006年国家颁布了《可再生能源法》，2007年又颁布了《关于可再生能源的中长期发展战略规划》，为新能源产业发展奠定了法律框架。欧盟最早开展可再生能源生产，从法律制度、市场行为到组织都比较成熟。美国政府也提出新能源的发展战略，要开辟一个完全不同于传统工业领域的新领域。
中等发达国家有一个人均能源消耗的数量指标，即人均4吨标煤，而国内目前人均消耗2吨多标煤。2050年中国要达到中等发达国家的水平，靠目前的能源储备是根本无法实现的，唯一的出路就是开发新能源。
现在农村能源消费结构与三四十年前相比，发生了根本性的变化。40年前，农村能源主要是秸秆，用它做饭和取暖。改革开放30多年来，农村开始烧煤、烧气、用电。上述情况带来两个问题：一是农村人对煤、气、电等能源需求量迅猛增长；二是秸秆随地乱扔，或者就地烧掉，造成新的环境污染。
用秸秆作为再生能源的技术在国内已经开始采用。主要使用者是电网公司、发电集团等。这些企业直接从国外引进技术，其基本工艺就是“固化压缩成型”。但是，直接运用国外技术存在很大问题：其一，秸秆资源的多样性、季节性强、分散、单位体积热值低等自然性状特征，难以满足“工厂式”的集中加工方式对其稳定、连续、规模化等工业化生产的要求；其二，原状秸秆收集难、运输难、储存难，物流成本高，安全隐患大，这是世界性的难题。相对于发达国家大规模、高度专业化和机械化的农业经营模式，国内至今仍是小农经济为主的农业经营模式使得上述问题更为突出。
两位年轻人认识到，如果要进入农作物秸秆等生物质能源转化和利用领域，就必须开发适应国情的新技术和新设备。
要求：运用宏观环境分析中的4个关键要素，分析建辉公司所面临的宏观环境。

4. 1988年，U国跨国公司P公司以每瓶价格19元的洗发水叩开了C国日化用品市场的大门，并顺势占领了C国高端消费市场的高地。之后，P公司又进入C国日化用品低端市场，依靠规模化、标准化，迅速行销全国，市场份额一度达到47％，洗护发产品更是超过50％，市场上耳熟能详的日化用品品牌，几乎全是P公司品牌旗下的产品。进入21世纪，随着C国经济的迅猛发展，中产阶级强起，追求品质、个性化成为时代潮流。面对市场需求的变化，C国日化用品市场的竞争日趋激烈，威胁撼动着P公司的霸主地位。
日化用品行业其他几家国际知名品牌企业都开足马力开发C国市场，例如2011年H国A公司首次将其旗下的高端品牌主打产品草药护肤雪花霜引入C国，火速完成了在C国一线城市各高端商场的铺货。大大分流了与该产品定位相同的P公司旗下S品牌产品的市场份额。以往受到P公司挤压排斥的C国日化用品本土品牌，纷纷开发具有本土特色的产品，狙击P公司。众多品牌一拥而上，在消费者选择多样化的新形势下，P公司的产品不再那么不可替代。C国本土品牌的优势还在需求量增长更快的三至六线城市渠道布局中显现出来。本土品牌与个体或连锁的日化商店已有多年合作的积累，这种人情构建的渠道排他性很强。面对消费者需求的巨大变化和市场日趋激烈的竞争，P公司的反应却很迟钝。
P公司管理层认为C国的中产阶级是一群“节俭的中产阶级”，因而在C国市场开发高品质、个性化的新产品是严重滞后的。例如，P公司是世界上第一家生产合成洗衣粉的企业，然而第一个将洗衣液带入C国市场的却是名不见经传的C国本土品牌L洗衣液。P公司总部认为，U国消费者的消费习惯从洗衣粉过渡到洗衣液用了将近30年的时间，C国这一过程至少也需要20年，在P公司链条过长、结构过于精密、近于僵化的决策系统指挥下，P公司在洗衣液这个本该属于自己的领地迟到了4年。
在广告营销方面，P公司也未能将其在国外市场的成功经验移植到C国市场。尽管长期以来，P公司的广告在c国各大主流卫视的屏幕上保持着较高的出镜率，但P公司近年来除了常规的电视广告投放外，很少出现让人印象深刻的广告设计。
随着互联网时代到来，尤其是移动互联网的飞速发展，C国消费渠道迎来巨变，线上消费渠道占据主流地位。而P公司在c国大量的线下渠道布局，不仅不再是优势，反而成了累赘，利益干扰成为P公司线上布局的阻力。
P公司发布财务报告显示，截至2018年3月31日，P公司净利润同比下滑40％。营业收入也自2012年达到800亿美元之后，增长陷入停滞，2017年营业收入仅为651亿美元。
要求：
(1)分析P公司近年来面临的市场风险。
(2)分析P公司近年来存在的运营风险。

1. 甲集团是国内一家上市公司，旗下有若干子公司，分别经营奢侈品、网络教育培训、金融咨询等服务。资料一
自2008年金融危机以来，中国奢侈品市场逐步萎缩，销售额逐年下降。针对这种情况，甲集团决定让经营奢侈品的下属子公司A缩减高端奢侈品的生产，抓紧研发和加大市场宣传力度，推出针对中等收入阶层的中低端奢侈品。该战略实施后，收到良好效果。虽然单价降低，但是销售量在金融危机的背景下不降反升，销售收入与金融危机前持平。
资料二
甲集团下属子公司B从事网络教育培训行业，兼营教辅图书。因子公司B拥有较为雄厚的师资力量，并且图书编写质量较高，在业内有非常好的口碑。在金融危机爆发后，掀起了一股“充电”培训热潮。
此时，子公司B推出“早报名、多优惠”活动，使培训价格远远低于同业价格，加之师资力量优秀，在培训界口碑很好。因此，子公司B业绩有大幅增加，并借机并购了三家规模较小的培训机构，从而扩大了自身的规模。
资料三
甲公司下属子公司C从事金融咨询服务，其运作模式就是全职或兼职雇佣各方面专家，平时按照各自领域形成部门进行研究。当有金融机构咨询需求时，按照具体需求，抽调相关专家组成咨询团队，为金融机构提供有针对性的咨询。
正是因为甲集团多元化的经营，使之在金融危机中所受影响不大，始终保持了现金流的基本稳定，某些业务领域还取得了长足发展。
要求：
(1)请简述甲集团采取多元化战略的优点有哪些；
(2)请指出甲集团在金融危机中从总体上采取了哪种类型的风险管理策略使之平安渡过金融危机；
(3)根据资料一，请指出子公司A采取的总体战略类型，并简要说明判断理由；
(4)根据资料二，分析子公司B采用的发展战略(含实施途径)，并采用合适的模型分析其竞争战略；
(5)根据资料三，指出子公司C最有可能采用的组织结构是什么，并指出其适用条件和优缺点。

公司战略与风险管理考试题(五)

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